« Avec “Horizon Bleu”, notre feuille de route jusqu’en 2028 »

Olivier Malfait : Samse a retrouvé son ADN à 100 %. En pleine période de Covid-19, il n’a pas été facile de monter le financement, mais nous avons réussi à mettre en place un système qui nous permet de redonner le capital aux salariés et aux familles pour racheter les 21 % d’actions Blackstone. C’est atypique, mais cela nous correspond bien. La sortie de certains actionnaires familiaux de la holding Dumont Investissement a été suivie par un plan de co-investissement sur cinq ans auprès de 250 managers du groupe qui entrent dans le capital et parmi lesquels figurent des chefs d’agence. Cette restructuration du capital permet de financer nos projets dont ceux liés à la digitalisation et l’e-commerce et la logistique.

O. M. : 2020 a démontré que la culture d’entreprise reste essentielle pour piloter l’activité en période de crise : l’essor du click & collect et du drive, l’accompagnement des clients par des hommes et des femmes qui ont fait preuve d’agilité, d’un engouement et du sens des responsabilités pour continuer à servir un secteur du Bâtiment essentiel à l’économie.

François Bériot : Dès l’été, la reprise s’est accélérée dans le Bâtiment. En TP, si la reprise a été plus lente, nous avons peu souffert par rapport à d’autres réseaux intégrés. Sur l’ensemble du pôle Négoce, les 3^e et 4^e trimestres ont permis de compenser la perte de chiffre d’affaires lors du premier confinement. En 2020, la baisse des ventes n’a été “que” de -2,1 %.

Laurent Chameroy : Le 2^e confinement ne nous a pas pénalisés puisque le 4^e trimestre a fini à +6,4 %. Nos enseignes de spécialité ont toutes affiché une croissance positive en 2020. Globalement, les métiers, les zones de chalandise que nous adressons et nos expertises métiers ont permis de faire la différence, tout en menant une politique rigoureuse de stocks pour compenser l’allongement des délais de livraison chez certains fournisseurs dès le printemps 2020. Quant au résultat du groupe, il est positif à 70,6 M€ contre 60 M€ en 2019 et en évolution favorable depuis 2016 réalisée à hauteur de 80 % par nos négoces.

F. B. : Si 2020 a été l’année de la “débrouillardise”, beaucoup d’initiatives ont été menées par les opérationnels terrain. Ils ont agi en autonomie en lien, bien sûr, avec le management et leur chef d’agence pour piloter toutes les best practices durant cette période inédite et souvent complexe à gérer.

L. C. : Au premier trimestre 2021, le CA a affiché un gain de 24,7 % tant en données publiées qu’à périmètre comparable. Par rapport au premier trimestre 2019 où le CA était de 273,1 M€ (à +16,7 %), la branche Négoce a surperformé (CA à 318,6 M€) sur les trois premiers mois de l’année. Cette tendance qui concerne tant les enseignes multispécialistes que spécialisées, s’est poursuivie au 2^e trimestre.

F. B. : Le contexte est resté porteur en rénovation énergétique, beaucoup moins en neuf. Face à la conjoncture actuelle (inflation, pénuries), le groupe a adapté en permanence sa politique financière et commerciale, tout en continuant nos actions face aux évolutions réglementaires dans le Bâtiment (REP, NF Feu, construction bois, matériaux biosourcés…). Par exemple, dans le cadre de la RE 2020, une formation de 3 heures a déjà été lancée dans une dizaine des 55 départements où nous sommes implantés pour fournir aux équipes terrain un éclairage pratique.

L. C. : Nous travaillons en concertation avec les fournisseurs pour limiter les répercussions de la hausse des prix et des pénuries de matériaux. En bois, l’inflation va de +100 % à +225 %, +40 à +50 % dans les aciers, +25 % pour les matériaux en résine et dans une moindre mesure +10 % pour les plaques de plâtre.

O. M. : Sur le premier semestre, nous avons pu reconstituer nos stocks de sécurité. Mais, avec les contingentement mis en place notre amont, 20 à 30 % des chantiers pourraient s’arrêter d’ici à l’automne selon la FFB.

F. B. : Le groupe doit faire preuve d’inventivité pour déployer des solutions de substitution en ouvrant le plan de référencement fournisseurs. Ce n’est pas une alternative pérenne, car nous n’aimons pas aller chercher nos matériaux trop loin (77 % de fournisseurs français ou européens), ni impacter notre empreinte carbone. Mais de nouvelles filières d’approvisionnement commencent à se mettre en place.

O. M. : Aujourd’hui, nos clients règlent dans les délais. Si les entreprises étaient amenées à travailler à perte (surtout dans le diffus), leur santé financière pourrait être fragilisée. Avec les tensions qui devraient perdurer ces douze prochains mois, nous devons gérer nos stocks au plus juste. Sans quoi, dès le retour à la normale, nous serions amenés à devoir vendre au prix simple, ce qui nous aura coûté le double.

F. B. : Aujourd’hui, tout est bouclé en termes de montage financier, d’investissements et sur l’implication des équipes internes. Nous disposons d’un business plan pour les six prochaines années qui est décliné par grands pôles BtoB et BtoC. C’est notre feuille de route afin d’engager et poursuivre nos chantiers pour dégager de nouveaux gains de productivité au niveau logistique, de nos plans de stock et de vente entre autres.

O. M. : Dix sujets transversaux ont été définis sur le moyen terme : digital, data et business intelligence, supply chain, évolution des concepts de vente, RES… “Horizon Bleu” va renforcer l’autonomie de nos points de vente et des salariés actionnaires. Il s’agit de faire du sur mesure d’une agence à l’autre, d’un univers métier à l’autre pour répondre aux besoins de proximité des clients. Ce projet planifié jusqu’en 2028 nous donne du temps pour rembourser la dette. À l’issue de cette période, nous entrerons, a priori, dans une nouvelle phase de réflexions quant à la structuration de notre capital.

L. C. : Le Comex a aussi travaillé sur la co-construction et les synergies au sein du groupe dans un esprit de décentralisation. Nous sommes une “grosse” PME indépendante. Sur un marché du négoce Bâtiment qui reste encore atomisé, il y a des indépendants purs ou affiliés à un réseau, à un groupement qui peuvent faire l’objet de rachats. Il s’agit de faire de la croissance, mais pas à n’importe quel prix. Le Grand-Ouest reste un secteur où le groupe est peu présent. Dans cette région comme dans les autres, c'est le négoce spécialisé, particulièrement dans le bois et le cycle de l’eau, qui devrait être développé.